缺乏焦点是公司平庸的原因！什么是焦点？怎样才能有焦点？

缺乏焦点是公司平庸的原因！什么是焦点？怎样才能有焦点？

  推荐语 什么是焦点？焦点往往就是那些曾经伟大的企业的第一代创始人赋予企业的核心价值观，理解并坚持了，企业就有了焦点，不理解并放弃了，企业就没有了焦点。请留意，要学习的是曾经的辉煌的IBM,而不是现在的IBM 吉姆·柯林斯曾将IBM纳入到高瞻远瞩公司的行列，郭士纳掌管IBM期间，认为缺乏焦点是公司平庸的原因，焦点即真正推动企业奋发的力量。当基本业务陷入困境，他并不建议靠进击新市场扭转局面。

  2015上半年，IBM营收连续12个季度下滑之际，现任CEO罗瑞兰却要豪赌新兴市场，寄希望新兴业务在2018年贡献四成营收。 有着100多年历史的老牌科技公司，经历过无数次困境，面对互联网环境下，从未有过的风向阻力，到底该选择在原有业务这场艰苦战中继续复兴、巩固，还是毅然放弃，寻找新的机遇，IBM自身业务的调整，或可为当下处在同一迷局中的企业们带来启发。 缺乏焦点的两个特征：过早放弃基础业务、盲目并购 在郭士纳自己的管理哲学中，为缺乏焦点的企业概括了两个特征：过早的放弃基础业务，将关注点从擅长的领域转移开；盲目并购。 业务扩张和并购是每家实现跨越的公司都绕不开的坎儿。有人把2015称为并购年，源于国内一些知名互联网企业，纷纷在这一年选择了合并。不管是出于战略考虑，还是应对市场竞争不得不采取的防卫，短时间内很难看出，类似的并购是否能让原行业的佼佼者们，更迅速的建立起自身的生态价值链体系。 郭士纳提到，在其担任CEO期间，共进行了90次购并活动，其中最成功的部分是那些可以完整并入公司成长计划中的购并项目。企业需要的不是借助并购，来进入原本并不占优势的领域，而是以此加强已被削弱的市场地位。并购公司需与现有战略有极强的融合性。回归这一年的并购，显然大部分企业都还停留在单纯扩张或抢夺相关行业份额的范畴，所以并购后的战略发展，还要为彼此间磨合，腾出一定的时间和空间。 至于企业到底该在什么时候放弃基础业务，因情况而定，具体时间点的拿捏，还要看企业对整个大环境的深入理解程度和企业自身的长远规划。 还记得，你有多少青春是柯达陪伴的吗？是的，你肯定会说，柯达没落了。

  但每一个正影响世界的能量体，曾经都有为人知和不为人知的困境，也许数次濒临灭亡。庆幸的是，每一个持久影响世界的企业，都不曾没落于外界的是是而非。他们从诞生就携带足够改变世界的基因，并在一次次的磨难中，认清现实，试错前行。 想知道，没落后的柯达在干什么？柯达人在深挖企业从前在摄影行业留下的革新技术，并寄希望于，企业在光学和化学方面的研发成果，能在其他相关产业创造新的价值。在经历一次洗礼后，柯达回到其核心产业，像在一座已被认为毫无开采价值的深山中，继续寻宝。 或许柯达当初坚持在其原有业务上的继续延伸，能够少走很多弯路，但至少错过一次，会更能让企业明白，今后的路如何走。总好过那些一直朝着错的方向行径，只要不足以使企业灭亡，就继续不痛不痒的公司。

   很多企业能改变，一些企业不愿意改变，中间隔着一个勇气和信心的界限。不是找不到焦点，只是不愿意按着焦点前行，自甘平庸。人也如此。 愿景规划不等于战略：没有务实的战略，愿景有可能变得危险 在大大小小的公司都在推崇愿景时，这位优秀的领导者有着不一样的看法。他说：愿景规划可以带来自信感和安慰，但自信和安慰却十分危险。愿景规划具有煽动性，可以让员工们兴奋地为愿景规划承担工作。但是究其本身和实质，它们丝毫没有起到指路的作用，即没有为一个组织指出如何将充满激情的愿景规划转变为现实。而好的战略要从大量的定量分析开始，这是一种困难和艰巨的分析任务，它需要智慧、洞察力及冒险精神。 这些观点基于郭士纳本身的职业生涯，基于他所领导的部分卓越公司的发展轨迹。

  尽管目前来看，显得有些绝对和太过现实，对极力推崇愿景的公司造成疑惑。不难理解，愿景能够使士气大增，但要打赢这场战争，还需要战术。毕竟，我们讨论的是一家企业如何成为像IBM、惠普、3M一样的世界偶像，当下就不必纠结在是否适用于每一家公司的每一个阶段。 直面残酷的事实是告别平庸必须迈出的一步，光有美好的愿景可能还不足以发现真正适合企业发展的模式。 焦点根植于企业对客户需要、竞争环境及经济现状的深刻理解 公司的焦点，其实指的就是企业之所以能够获取成功最本质的原因，包括对原有核心业务市场最深入的思考，对战略事无巨细的执行，将最佳的资源投放到真正能够获得价值的新成长点上。

要理解公司的焦点，就不得不对客户需要、竞争环境、经济现状进行深入理解，且不停留在浅层次的调研和经验判断。

   有时候对市场风向或者服务对象需求的掌握，似乎看起来更像是需要依仗某种天分。 郭士纳从IBM的成功之道中总结出的规则，与今天互联网企业普遍运用的主流成功学原理明显有些不同。互联网企业践行精益创业，讲求在最短的时间内，把头脑中的创意变现，在实践中试错，直至符合大众期望。但他强调好战略是事无巨细的的，好战略会以具体的定量的方式，制定出公司多年的发展计划：公司应该追求的细分市场、必须获取的市场份额、必须管理的开支水平及必须予以利用的资源。这些计划接收定期的检查，并在某种程度上成为公司所有活动的根本推动力。 这是长期计划原则与现实试错原则的拉锯战，如果企业的领导者局限在当前某些成功的模式（非计划型），也就自然而然导致了如今互联网企业普遍面临的问题--快速发展后面临的动力释缓，且创新力明显跟不上企业激进的步伐。

   解决之道是：冷静下来，通过定量分析，深入思考市场潜在的动力，敢于直面和修正高速发展留下的诟病。企业也需要定期的身体检查，并不是出了问题后再想解决的办法，需防患于未然。 谁说大象不能跳舞 卓越的企业看起来像个叛逆少年 摆在IBM面前的困境，不是蚂蚁与大象的角逐，是大象能不能跳舞的问题。如果大象能跳舞，该如何跳，这样好像所有的问题都又归结到了企业自身。柯林斯说，企业实现跨越，靠的不是技术，不是竞争，不是市场，也不是产品。重点在合适，义无反顾的坚持合适的事情，坚持最核心的力量，与大众意识中的“常规”法则对抗，例如，并购并不能解决一切问题。这样看来，柯林斯和郭士纳就企业面临困境时该怎么办的问题上，见解相同。 都说互联网企业没必要看未来3-5年，行业的变化趋势，只要做好服务即可。那是不是几十年后，企业要实现的目标也不用过多考虑？或许没有长远规划的企业，骨子里就没有信心走得那么远。 不想当将军的士兵不是好士兵。当一家企业真正足够了解自己，认清企业专注的焦点后，能够走多远，将会是件再明了不过的事情。你凭什么改变了世界，也就不再重要。